Wissen Sie, bei welchem Wechselkurs Ihre Indien-Kalkulation kippt?

Einkauf in Euro, Verkauf in Rupien: Wie Sie als europäisches Unternehmen mit Importgeschäft in Indien Ihre Marge schützen – ohne Kunden zu verlieren.

Teil 2 unserer Case Study-Reihe: Wechselkursrisiko – ein unterschätztes Problem in indischen Tochterunternehmen.

Kurzfassung

Die Kombination aus Rupienschwäche, importabhängigen Einkaufskosten und hoher Kapitalbindung setzte das Geschäftsmodell unserer Kundin gleich an mehreren Stellen unter Druck:

Unsere Kundin, eine indische Vertriebsgesellschaft mit hohem Importanteil, geriet 2022 durch die Schwäche der Rupie unter erheblichen Margendruck. Gleichzeitig erhöhte die gestiegene Kapitalbindung den Druck auf ihre Liquidität. Die Einkaufskosten stiegen in Rupien gerechnet deutlich an, während der Umsatz stagnierte.

Der Versuch, mit vorsichtigen Preiserhöhungen gegenzusteuern, erwies sich jedoch als der falsche Weg. Die Anpassungen waren zu gering, um die höheren Kosten auszugleichen, aber groß genug, um Kunden zu verunsichern. Die Folge war eine schleichende Erosion der Rohertragsmarge.

Erst die gemeinsam mit WB eingeführte systematische „Wechselkurs-Weitergabe-Logik“ stabilisierte die Situation. Dazu gehörten eine klar strukturierte Preismechanik, eine gezielte Neuausrichtung der Kundensegmentierung sowie definierte Zyklen für Preisanpassungen. Ergänzend wurden Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capitals umgesetzt – insbesondere bei Lagerbeständen, Forderungsmanagement und Kostenstruktur. So konnte unsere Kundin Marge und Liquidität nachhaltig stabilisieren.

Ausgangssituation: Importabhängigkeit trifft auf lokalen Wettbewerbsdruck

Die Ausgangslage war durch ein importlastiges Geschäftsmodell, intensiven Wettbewerb und eine hohe Kapitalbindung geprägt:

Die indische Vertriebsgesellschaft war stark von importierten Bauteilen und Fertigprodukten abhängig, die in Euro oder US-Dollar eingekauft wurden. Gleichzeitig erfolgte der Verkauf in Rupien – in einem hart umkämpften Markt mit lokalen Wettbewerbern, deren Kostenbasis deutlich stärker in Rupien lag. Lange Lieferzeiten und hohe Sicherheitsbestände verlängerten zusätzlich die Kapitalbindung.

Auslöser und Dilemma: Steigende Einkaufskosten, aber begrenzter Preisspielraum

Mit der Abwertung der Rupie wurde der Zielkonflikt im Geschäftsmodell unmittelbar sichtbar:

Als die Rupie 2022 deutlich an Wert verlor, stiegen die Einkaufskosten in Landeswährung spürbar. Dadurch entstand ein Dilemma: Höhere Preise waren nötig, um die Margen zu schützen, konnten aber Kunden und Marktanteile gefährden. Keine oder zu geringe Preiserhöhungen wiederum hätten die Profitabilität weiter verschlechtert und den Spielraum bei Service und Qualität zunehmend eingeschränkt.

Diagnose: Wo der Druck im Geschäftsmodell tatsächlich entstand

Bevor Preise oder Strukturen angepasst werden konnten, wurde gemeinsam mit WB zunächst Transparenz über die wichtigsten wirtschaftlichen Hebel im Geschäftsmodell geschaffen:

1. Wechselkurssensitivität der Einkaufskosten

Wie viel Prozent der Herstellkosten sind direkt wechselkursabhängig – und das pro Produktlinie? Denn nicht jedes Produkt ist gleich betroffen. Manche haben einen hohen Importanteil, andere kaum.

2. Preis- und Rabattrealität

Was ist der tatsächliche Netto-Verkaufspreis nach allen Rabatten, Boni und Vermittleraufschlägen? Wie oft werden Preise angepasst und wer entscheidet darüber? Wo sitzen Agenten oder Mittler in der Vertriebskette, und was verdienen sie an einer Preiserhöhung mit?

3. Kundensegmentierung

Welche Kunden sind Schlüsselkunden, haben echte Verhandlungsmacht und welche würden eine strukturierte Preisanpassung akzeptieren, wenn sie gut kommuniziert wird? Wie sieht das breitere Kundenfeld mit Potenzial für eine standardisierte Preislisten-Logik aus?

4. Betriebskapital

Wie viele Wochen Warenbestand liegen im Lager? Wie lange dauert es, bis Kunden zahlen, und gibt es Überfälligkeiten? Wie sind Zahlungsziele und Akkreditive im Importgeschäft strukturiert?

Umsetzung: Wie aus dem Ansatz konkrete Steuerung wurde

Die vorgeschlagenen Maßnahmen wurden anschließend gemeinsam mit WB in klare Regeln für Preisgestaltung, Vertrieb und Betriebskapital übersetzt:

• Einführung einer klaren Preismechanik: Preisanpassungen erfolgten in festen Zyklen, etwa monatlich oder quartalsweise. Wo rechtlich möglich, wurden zusätzlich Wechselkursgleitklauseln in Verträgen verankert.
• Schrittweise Preiserhöhung: Eine Preiserhöhung von 8–12 % ist psychologisch kritisch: Ab diesem Niveau beginnen Kunden erfahrungsgemäß, aktiv nach Alternativen zu suchen. Deshalb wurde nicht auf eine einmalige starke Erhöhung gesetzt, sondern auf schrittweise Anpassungen.
• Differenzierte Kundensegmentierung: Bei Schlüsselkunden wurde individuell argumentiert – etwa über Verfügbarkeit, Servicequalität und die Gesamtkosten der Lösung. Für das breite Kundenfeld wurden einheitliche Preislisten und klare Eskalationsregeln eingeführt. Gleichzeitig wurde die Segmentierung laufend geschärft, insbesondere mit Blick auf Qualitäts- und Preisorientierung im Markt.
• Mehr Disziplin bei Rabatten: Rabattentscheidungen wurden klarer geregelt und stärker an Margenvorgaben ausgerichtet. Gleichzeitig wurde mehr Transparenz über die wechselkursbereinigte Rohertragsmarge je Auftrag geschaffen.
• Maßnahmen im Betriebskapital: Lagerbestände wurden neu dimensioniert und Sicherheitsbestände kritisch überprüft. Im Forderungsmanagement wurde der Fokus zunächst auf die zehn größten Kunden gelegt.

Herausforderung in der Umsetzung: Neue Steuerungslogik im Vertrieb verankern

Der zentrale Hebel lag nicht nur in neuen Regeln, sondern auch in einem veränderten Verständnis von Vertriebserfolg:

Bisher wurde das Vertriebsteam an Umsatz und Marktanteil gemessen, nicht an Marge. Die Umstellung auf die wechselkursbereinigte Marge als zentrale Steuerungsgröße war eine kulturelle Veränderung, die wiederholte Kommunikation im Team erforderlich machte.

Ergebnisse: Stabilere Marge, kürzerer Cash Conversion Cycle, weniger Ad-hoc-Preisdruck

Die Kombination aus strukturierter Preissteuerung und Working-Capital-Maßnahmen führte zu einer spürbaren Stabilisierung der wirtschaftlichen Situation:

• Rohertragsmarge stabilisiert: Der Margenrückgang konnte gestoppt und die Rohertragsmarge um rund 20 Prozentpunkte verbessert werden.
• Kapitalbindungszyklus deutlich verkürzt: Durch Maßnahmen bei Lagerbeständen und Forderungen konnte der Cash Conversion Cycle um rund 180 Tage verbessert werden.
• Höhere Steuerbarkeit in der Preisgestaltung: Der strukturierte Anpassungszyklus reduzierte ungeplante Notfall-Preisdiskussionen und interne Eskalationen deutlich.

Erkenntnisse und Fazit: Was Unternehmen mit Importgeschäft in Indien daraus lernen können

Der Fall zeigt, wie schnell Wechselkursbewegungen auf Marge, Preisgestaltung und Liquidität durchschlagen können – und warum vorsichtige Preisanpassungen allein oft nicht ausreichen:

1. Importmodelle werden in Phasen, in denen die Rupie schwächelt, auf ihre Widerstandsfähigkeit getestet. Ohne strukturierte Preisanpassung gibt man die Marge still und leise auf – Quartal für Quartal, ohne dass es im Umsatzbericht sofort sichtbar wird.

2. Der Vertrieb entscheidet über den Ausgang. Preisdurchsetzung funktioniert nur, wenn der Vertrieb dem Kunden klar begründen kann, warum der Preis seinen Mehrwert hat. Eine Erhöhung ohne diese Gespräche scheitert.

3. Das Betriebskapital ist bei anhaltender Rupienschwäche ein Überlebensfaktor. Wer in diesen Phasen zu viel Kapital im Lager oder in Forderungen gebunden hat, verliert doppelt: an Marge und an Liquidität.

Ihr nächster Schritt: Wo Ihre größten Margenrisiken liegen

Der sinnvollste Einstieg ist eine einfache Transparenz über Wechselkursabhängigkeit und tatsächliche Preisdurchsetzung:

Erstellen Sie eine einfache Übersicht: Anteil wechselkursabhängiger Einkaufskosten je Produktlinie – gegenübergestellt mit Ihrer realen Preisdurchsetzungskraft in diesem Segment.

Daraus lässt sich direkt ableiten, wo Sie die größten Margenrisiken haben und welche Produktlinien oder Kundensegmente als Erstes einen strukturierten Anpassungszyklus brauchen.

Wie viel Marge verlieren Sie gerade – still und leise?

Viele Unternehmen unterschätzen, wie lange sich schleichender Margenverlust hinter stabilen Umsätzen verbergen kann. Wir kennen das Spannungsfeld zwischen Preisanpassung und Kundenverlust aus der Projektpraxis in Indien. In Optimierungs- und Restrukturierungsprojekten haben wir Preismechaniken, Kundensegmentierungen und Betriebskapitalstrukturen aufgebaut, die auch in Wechselkurs-Stressphasen tragen.

Lassen Sie uns gemeinsam analysieren, wo bei Ihnen die größten Hebel liegen.