Wenn der Inhouse-Indien-Experte zum Risiko wird
Eine wahre Geschichte über Abhängigkeiten, Kontrollverlust und das Comeback durch Krisenmanagement
Es ist eine wahre Geschichte – aber keine einzigartige Geschichte. Es ist vielmehr eine Geschichte, wie sie uns in den letzten Jahren immer wieder in unterschiedlichen Unternehmen begegnet ist und auch Ihnen passieren könnte…
Der perfekte Mann für Indien?
Er war charismatisch, durchsetzungsstark, „hands-on“. Sprach die Sprache der Kunden – und die der indischen Kollegen. Nannte sich scherzhaft selbst Mr. India – und wurde von außen genauso wahrgenommen: als Brückenbauer, Möglichmacher, interkultureller Übersetzer. Schnell und scheinbar mühelos baute er Strukturen in Indien auf, etablierte ein wachsendes Team, war Ansprechpartner für anspruchsvolle internationale Kunden.
Anscheinend der perfekte Mitarbeiter für das Indiengeschäft…
Die Ausgangslage:
Ein europäisches Industrieunternehmen mit ambitionierten Plänen in Indien rekrutierte einen ehemaligen „Expat“, der mehrere Jahre vor Ort in Indien für deutsche Mittelständer als „Entsandter“ CFO tätig war. Der Mitarbeiter hatte also Indien-Erfahrung, sprach überzeugend über Kultur und Prozesse, präsentierte sich als pragmatischer Macher – und genoss intern schnell großes Vertrauen.
Charismatisch, souverän und durchsetzungsstark, wie er schien, lieferte er Ergebnisse: Eine Niederlassung wurde aufgebaut, das lokale Team wuchs, Prozesse wurden „typisch indisch“ angepasst, Kunden lobten die schnelle Reaktion.
Die Geschäftsleitung im Heimatmarkt war begeistert – endlich jemand, der sich auskannte und nicht bei jedem Detail nachfragen musste. Ein Glücksgriff. Dachte man. Jemand, der Verantwortung übernimmt und operativ Dinge „einfach macht“. Und weil alles schnell voranging, weil Ergebnisse kamen, stellte lange Zeit niemand grundlegend infrage, wie diese Ergebnisse zustande kamen.
Doch genau hier beginnt die eigentliche Geschichte.
Phase 1: Erfolg durch operative Stärke – mit blinden Flecken
Was niemand sah: Die gesamte Struktur in Indien hing an einer Person. Entscheidungen wurden kaum dokumentiert, lokale Mitarbeiter waren faktisch weisungsgebunden an den Manager vor Ort. Rückfragen oder Einblicke wurden abgeblockt mit Verweis auf „indische Gepflogenheiten“.
Internes Reporting? Wurde „mündlich besprochen“, „ich kümmere mich schnell darum“, „wir haben das einfach mal schnell pragmatisch umgesetzt“.
Was auf dem Papier funktionierte, war in Wahrheit eine informelle, undurchsichtige Parallelstruktur – getragen vom Vertrauen der Zentrale, genährt vom Selbstbild des „Mr. India“.
Phase 2: Erste Risse im Bild
Erste Hinweise auf Unregelmäßigkeiten kamen nicht aus der internen Revision des Industrieunternehmens – sondern von Kunden. Abweichende Preisabsprachen, unklare Abläufe, „Herr XYZ hatte uns das aber so versprochen“. Gleichzeitig mehrten sich in Indien die Stimmen von Mitarbeitenden, die sich über Kommunikationsstil, Entscheidungsprozesse und „interne Machtspiele“ beklagten.
Doch noch wollte niemand im Mutterhaus an dem vermeintlichen Erfolgsmodell rütteln. Bis plötzlich sensible Informationen aus Indien in einem fremden Markt auftauchten.
Der Verdacht: Jemand könnte unter der Oberfläche eigene Interessen verfolgen – mit Ressourcen und Wissen aus dem Unternehmen heraus.
Phase 3: Die Aufarbeitung – und der Schock
Ein externer Compliance-Check brachte zutage, was intern kaum jemand für möglich gehalten hätte:
- Verdeckte Netzwerke: Vertrauensverhältnisse zu externen Dienstleistern mit wirtschaftlicher Verflechtung.
- Missachtung von Corporate-Governance-Grundsätzen: Zahlungen ohne Freigabe, Personalentscheidungen ohne Transparenz, das Nutzung riskanter „alternativer Wege“, Vergehen gegen Code-of-Conduct, rechtlich zweifelhaftes Verhalten.
- Aufbau eines informellen Machtsystems: Entscheidungen wurden bewusst ohne Zentrale getroffen, Dokumentation vermieden, ein „Inner Circle“ einiger weniger Mitarbeiter, die mittels intransparentem Bonussystem persönlich profitierten, im indischen Unternehmen aufgebaut und Abhängigkeiten geschaffen.
- Verdacht auf Datenweitergabe: Inhalte in fremden Händen, deren Herkunft nicht nachvollziehbar war.
Ein strukturelles Risiko hatte sich etabliert – geschützt durch Charisma, operative Geschwindigkeit und den Mythos „Indien ist anders“ . Unsere Case Study zum Thema „Kontrollverlust“ beschreibt
Phase 4: Der Befreiungsschlag
Das Unternehmen zog die Reißleine. Der betreffende Manager wurde freigestellt, ein externer Krisenstab eingerichtet, und die komplette Indien-Organisation restrukturiert. In einem mehrmonatigen Prozess wurde:
- Die operative Führung durch ein neutrales COO-Modell ersetzt
- Ein mehrstufiges Kontrollsystem mit lokalen Verantwortlichkeiten und Reportingpflichten eingeführt
- Die Dienstleisterstruktur bereinigt und neue Ausschreibungen unter Compliance-Begleitung durchgeführt
- Ein präventives Eskalationssystem etabliert, das auch lokale Hinweise ernst nimmt
Ein unschöner, aber nachhaltiger Lernprozess für das Unternehmen.
Die Lehren aus dem Vorfall – für jedes internationale Unternehmen relevant.
Was wie ein Einzelfall klingt, ist ein typisches Risiko in internationalen Märkten: Man verlässt sich auf „Schlüsselpersonen“, die kulturell vermitteln und schnell entscheiden. Und man merkt zu spät, dass genau diese Strukturen anfällig sind – für Machtmissbrauch, Intransparenz und Selbstermächtigung.
Die wichtigsten Lessons Learned:
- Indien braucht Führung – aber nicht durch Einzelpersonen, sondern durch Systeme
- Kontrolle ist kein Misstrauen – sondern unternehmerische Pflicht
- Kulturelle Besonderheiten dürfen kein Schutzschild für Intransparenz sein
- Governance muss lokal verankert und global überwacht sein
- Verantwortung und Entscheidungsmacht müssen getrennt werden
Fazit: Der Preis der Sorglosigkeit – und die Kraft professionellen Krisenmanagements
Heute ist das betroffene Unternehmen stärker als je zuvor in Indien aufgestellt. Die Organisation ist resilienter, das Team motivierter, die Führung transparenter. Nicht zuletzt, weil man sich extern unterstützen ließ – von Beratern, die Krisen nicht nur analysieren, sondern operativ lösen können.
Denn manchmal entsteht nachhaltige Stärke erst durch eine Krise.
Sie vermuten Risiken in Ihren Auslandseinheiten oder brauchen strukturelle Resilienz für Ihre Indien-Organisation? Wir helfen Ihnen – mit der Erfahrung aus über 20 Jahren Indien-Geschäft und dem Wissen aus echten Krisen. Nehmen Sie jetzt Kontakt zu uns auf.