Vom Millionengewinn zum totalen Marktverlust
Wie ein erfolgreiches Joint Venture in Indien durch unterschiedliche Wachstumsstrategien eskalierte und ein europäisches Unternehmen jahrelang vom Markt ausschloss.
Scheitern am Erfolg: IPO oder nachhaltiges Wachstum? Es war eine Erfolgsstory: Ein europäischer Weltmarktführer dominierte mit einem indischen Partner im Gemeinschaftsunternehmen den indischen Wachstumsmarkt für Maschinenbau. Mit innovativer Technologie „Made in Germany“ und mit Hilfe des lokalen Partners gewann man gemeinsam aggressive Marktanteile, sodass Umsatz und Gewinn schnell in Millionenhöhe flossen. Doch bald führte der Erfolg zu unterschiedlichen Interessen und zu Meinungsverschiedenheiten zwischen den Gesellschaftern, die rasch eskalierten.
So wollte der indische Partner das Unternehmen noch deutlich aggressiver wachsen lassen mit dem Ziel, seine Anteile innerhalb weniger Monate an die Börse zu bringen. Er versprach sich „dutzende Millionen“. Die deutsche Seite setzte, typisch für den Mittelstand, auf nachhaltiges Wachstum und lehnte einen Börsengang ab. Als Familienunternehmen sollte die Gesellschafterstruktur so bleiben, wie ursprünglich vereinbart.
Der indische Partner fühlte sich um seine Millionen betrogen und ließ den deutschen Partner seine Frustration spüren. Nach kurzer Zeit stoppte jedes Berichtswesen, gefährliche Intransparenz entstand. Nach weiteren zwölf Monaten, in denen der deutsche Gesellschafter aus Sicht des indischen Partners unverschämterweise weiterhin kein Interesse an einem IPO zeigte, missbrauchte der indische Partner technische Zeichnungen und Produktionsmittel in einer heimlich neu gegründeten Produktionsgesellschaft.
Es kam zum finalen Bruch mit jahrelangen Rechtsstreitigkeiten, die durch alle Instanzen führten.
10 Jahre Rechtsstreit – kompletter Makrtverlust
Entgegen der anfänglichen Erwartung des europäischen Partners hatten die Rechtsstreitigkeiten für viele Jahre zur Folge, dass nicht etwa der indische Gesellschafter, sondern das europäische Unternehmen im indischen Markt nicht mehr tätig sein konnte und so die Kontrolle in Indien komplett verlor. Es dauerte fast 10 Jahre, bis man endlich auf der höchsten Ebene der indischen Gerichtsbarkeit doch Recht bekam – in der Zwischenzeit hatte man einige Millionen Euro verbrannt und einen nachhaltigen Imageverlust im indischen Markt erlitten.
Zu diesem Zeitpunkt wurden wir beauftragt. Wir übernahmen die Analyse der Marktgegebenheiten und stellten im Rahmen eines Krisenmanagements fest, wie ein erneuter Markteintritt unter diesen Bedingungen überhaupt erfolgreich möglich sein könnte.
Die aggressive „Klagekultur“ des ehemaligen Partners, der gegen jeden Schritt der deutschen Seite gerichtlich vorging, erschwerte dabei alle Prozesse. Ebenso setzte er sein hervorragendes Netzwerk aktiv gegen die europäische Seite ein und schreckte auch nicht vor drastischen Schritten zurück, wie zum Beispiel falsche Verdächtigungen und massive Drohungen im Markt zu verbreiten.
Der Weg zurück: Erfolgreiches Krisenmanagement
Unser komplexes Krisenmanagement hat folgende Maßnahmen erfolgreich umgesetzt:
- Übernahme der lokalen Verantwortung für die Ausrichtung der Restrukturierung, die einen erneuten Markteintritt ermöglicht
- Entwicklung einer möglichen strategischen Neuausrichtung (Strategieentwicklung)
- Kontaktaufbau und Verhandlungen mit ehemaligen Kunden sowie Geschäftspartnern, um die Vertrauensbasis wieder herzustellen
- Aufbau einer neuen Vertriebs- und Servicestruktur
- Planung auf Aufbau einer lokalen Personalstruktur
- Neuaufbau von Compliance und Risikomanagement
- Gespräche mit Unternehmensfachverbänden, Ministerien und Behörden
Nach zwei Jahren waren alle Voraussetzungen geschaffen: Das Unternehmen war handlungsfähig und konnte sich mit klarer strategischer Ausrichtung in Indien wieder aktiv beteiligen.
Lessons learned: Vertrauen ist gut, lokales Engagement ist besser.
Warum kam es im besagten Joint Venture zum Bruch mit dem Partner und anschließend zum Super-GAU?
Aus unserer Perspektive liefen bereits beim Geschäftsaufbau ganz klassische Muster ab: Der europäische Gesellschafter überließ die komplexen und zeitaufwendigen bürokratischen Prozesse ausschließlich dem lokalen indischen Geschäftsführer. Die fehlende Auseinandersetzung mit der Materie führte dazu, dass der europäische Gesellschafter bald überfordert und vom indischen Partner, respektive Geschäftsführer abhängig (und mitunter auch erpressbar) wurde. Ohne Detailkenntnisse konnten die Prozesse in Indien nicht mehr faktenbasiert begleitet und aktiv gesteuert werden. Das eigene indische Unternehmen verselbstständigte sich.
Ihr Ziel in Indien muss es immer sein, dieses Auseinanderdriften von Vertrauen, Verständnis und Kontrolle in allen Phasen der Zusammenarbeit zu verhindern. Nur wenn Sie selbst fachlich und operativ in Indien investieren und sich um die lokale Organisation samt Strategie und Prozesse kümmern, kann Ihr Unternehmen, sei es ein Joint Venture oder ein eigenes, in Indien langfristig funktionieren. Lesen Sie auch unsere Case Study „Struktur, Kontrolle und Transparenz – Compliance-Themen aktiv entgegensteuern“.
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