Was Sie beim nächsten Mal anders machen – sechs Lektionen aus dem indischen Führungskräftemarkt
Wer bereits einmal eine Top-Position in Indien besetzt hat, wird die typischen Fehler wiedererkennen. Wer Executive Search noch vor sich hat, kann sie vermeiden.
Indien ist kein schwieriger Markt, aber er ist ein anderer. Und der Unterschied zeigt sich am deutlichsten dort, wo er am teuersten ist: bei der Suche nach Führungskräften für die Top-Positionen der Tochtergesellschaft.
Diese sechs Lektionen begegnen uns in unserer täglichen Beratungsarbeit immer wieder:
1. Ihr Kandidat meint es vielleicht gar nicht ernst
Im deutschen Recruiting springt ein Kandidat nach dem Final-Interview selten noch ab. In Indien sollten Sie damit fest rechnen und Ihren Prozess danach ausrichten.
No-Shows nehmen Interviews an, um ihr eigenes Marktprofil zu schärfen, ohne je die Absicht gehabt zu haben zu wechseln. Counter-Offer-Spieler nutzen Ihr konkretes Angebot, um beim aktuellen Arbeitgeber eine Gehaltserhöhung zu verhandeln und bleiben dann doch. Manche Kandidaten sind auch grundsätzlich wechselbereit, aber nur zu Konditionen, die sie gerade erst herausfinden.
Wer die echte Wechselmotivation nicht frühzeitig im Prozess prüft – lange vor dem Vertragsangebot –, verliert Monate und muss unter Umständen von vorne anfangen.
2. Der Lebenslauf überzeugt. Die Realität dahinter manchmal nicht.
a) Beschönigte Jobtitel, Hochschulabschlüsse deren Echtheit sich nur schwer prüfen lässt, Gehaltsangaben aus Vorgängerjobs, die sich nicht verifizieren lassen, sind Erscheinungen, die leider im indischen Top-Segment regelmäßig vorkommen. Das bedeutet nicht, dass Sie jedem Kandidaten misstrauen müssen. Es bedeutet, dass Sie jeden Kandidaten sorgfältig und strukturiert prüfen müssen, seine Abschlüsse, Referenzen, Angaben zur Vergütung. Freundliches Nachfragen reicht nicht. Sie brauchen langjährige Erfahrung und verlässliche Netzwerke, die fester Bestandteil des Recruitingprozesses sein sollten.
b) C-Level-Lebensläufe sind häufig schwer vergleichbar. Begriffe wie „led a business“, „managed P&L“ oder „built a team“ können sehr unterschiedliche Größenordnungen bedeuten. Im Auswahlprozess sollten Sie deshalb z.B. konkret prüfen, wie viel Entscheidungsbefugnis der Kandidat tatsächlich inne hatte, wie Umsatz, Marge und Mitarbeiterzahl der verantworteten Einheit aussahen, wie groß seine Erfahrung mit dem Aufbau neuer Standorte oder Vertriebsstrukturen wirklich ist. Besonders wertvoll sind dafür strukturierte Referenzgespräche mit ehemaligen Vorgesetzten, Kollegen und direkten Mitarbeitern. Nur den vom Kandidaten genannten Referenzkontakt zu sprechen, reicht bei C-Level-Positionen nicht immer aus.
c) Was der Lebenslauf vor allem nicht abbildet, aber für die europäisch-indische Arbeitsrealität besonders wichtig ist: Passt diese Person wirklich in Ihr Unternehmen? Stimmt auch der sog. Cultural Fit, d.h. kann die Person mit Ihrem Beirat oder Aufsichtsrat genauso arbeiten wie mit dem indischen Team? Wie war das Verhältnis zur bisherigen Muttergesellschaft oder zum Board? Hat sie in der Vergangenheit Veränderungen durchgesetzt, die unbequem waren und wie ist sie dies angegangen? Wie kommuniziert sie unter Druck, und wem gegenüber bleibt sie loyal, wenn es unbequem wird? Schafft sie es, sich über die eigenen kulturellen Prägungen auch mal hinwegzusetzen? Hat sie vielleicht schon Erfahrungen in anderen internationalen Unternehmen gesammelt?
3. Denselben Kandidaten kennen wir schon – von einem anderen Kunden
Das ist kein Scherz, sondern wirklich Realität aus unserer Arbeit in Indien: Wir sind im Laufe der Jahre ein- und derselben Führungspersönlichkeit bei mehreren unserer Kunden begegnet: jedes Mal als Ursache eines Problems, das diese Kunden zunächst ganz woanders vermutet hatten.
Wie ist das möglich? In Indien trennt man sich von Führungskräften auf eine Art, die Gesicht wahrt – für beide Seiten. Das ist kulturell tief verwurzelt und hat ja auch seine Berechtigung. Die Konsequenz ist allerdings, dass sogenannte „Wiederholungstäter“ im Markt kaum zu identifizieren sind, wenn man nicht die richtigen Netzwerke hat und weiß, wie man fragt.
Netzwerke spielen in Indien generell eine andere Rolle als in Europa. So wird auch mal ein Cousin wärmstens für eine Position empfohlen, die er in Wahrheit nicht ausfüllen kann, ohne dass die verwandtschaftliche Beziehung dem europäischen Stammhaus offengelegt wird.
Background-, Referenz- und Conflict-of-Interest-Prüfungen müssen in Indien einfach einen anderen Stellenwert beim Recruiting haben.
4. Gehalt ist eine regionale Größe
Was ein Managing Director in Mumbai verdient, ist nicht das, was dieselbe Rolle in Pune, Ahmedabad oder Chennai kostet. Die Unterschiede sind erheblich, und wer mit einem nationalen Benchmark in eine Verhandlung geht, ist entweder zu teuer oder verliert den richtigen Kandidaten an jemanden, der den Markt besser kennt.
Ein valider Gehalts-Benchmark für Indien berücksichtigt Bundesstaat, Branche, Unternehmensgröße und die konkrete Wettbewerbssituation vor Ort. Und er berücksichtigt auch Aspekte, die insbesondere für Familien relevant sind wie Schul- und Ausbildungsmöglichkeiten für Kinder, medizinische Versorgung, Sicherheit- und Wohnsituation. Denn Familie hat in Indien traditionell immer noch einen sehr hohen Stellenwert.
Erst dann können Sie fair verhandeln und langfristig marktgerechte Vergütungen vermeiden, die sich über Jahre künstlich fortschreiben.
5. Die Verantwortung für die Besetzung gehört nicht nach Indien – sie gehört ins Stammhaus
Eine der häufigsten strukturellen Schwächen, die wir bei europäischen Indien-Töchtern sehen: Die lokale HR-Funktion vor Ort trägt die Hauptverantwortung für die Besetzung der eigenen Führungsebene. Das klingt zwar nach Eigenverantwortung, birgt aber in der Praxis einen Interessenkonflikt.
Wer bestimmt, wer über ihn urteilt? Die Antwort auf diese Frage sollte nicht die lokale HR sein. Top-Besetzungen in Indien müssen vom Stammhaus verantwortet werden, von den Menschen, die das Investment tragen, die Strategie kennen und die Besetzung langfristig beurteilen können. Die lokale Perspektive ist dabei wertvoll, aber sie darf nicht die einzige sein.
6. Nur der Headhunter verdient an einem möglichst hohen Gehalt Ihres Kandidaten – Sie nicht
Deshalb empfehlen wir indische Headhunter für die Suche auf C-Level-Niveau auch nur eingeschränkt. Ihr Vergütungsmodell und ihre Interessenkonflikte sind meist zu groß, um loyal gegenüber Ihnen als europäisches HQ sein zu können.
Die übliche Vergütung im Executive Search liegt nämlich in der Regel bei 25–40 % des zukünftigen Jahresgehalts. Das bedeutet: Je teurer der Kandidat, desto höher die Provision. Welche Profile dann bevorzugt präsentiert werden, liegt auf der Hand.
Dieses Modell hat für Sie als Stammhaus einen direkten Preis, nicht nur beim Einstiegsgehalt, sondern über die gesamte Laufzeit der Stelle. Gehälter, die zu hoch angesetzt wurden, schreiben sich über Jahre fort und sind intern kaum noch korrigierbar.
Ein Vergütungsmodell mit Festpreisen für definierte Leistungen und transparenter Abrechnung nach Aufwand – so wie wir es bei WB handhaben –, schließt diesen Interessenkonflikt aus.
Wo fangen Sie am besten an?
Ob Sie gerade eine Suche vorbereiten, einen Kandidaten bereits an der Hand haben oder eine bestehende Führungssituation kritisch prüfen lassen möchten:
Unser Readiness Check gibt Ihnen eine ehrliche Standortbestimmung Ihrer aktuellen Führungssituation in Indien und bereitet eine Suche strukturiert vor.
Unser CV- & Integritäts-Audit prüft einen konkreten Kandidaten, den Sie bereits im Blick haben – Abschlüsse, Titel, Referenzen, Gehaltsangaben – bevor Sie unterschreiben.
Und ein Gehalts-Benchmark liefert Ihnen eine marktrealistische Vergütungsanalyse für genau Ihre Position, Ihre Branche, Ihren Bundesstaat.
Jedes dieser Module steht für sich und kann selbstverständlich separat beauftragt werden.
Und falls eine Besetzung doch in eine kritische Richtung geht: Wir können tatsächlich operativ eingreifen, weil wir über die Schwesterbereiche Turnaround & Performance, Operations, HR und Risk/Compliance die personellen und methodischen Kapazitäten dafür im Haus haben – in Europa und in Indien. Das ist der Unterschied zwischen einem klassischen Headhunter, der nach dem Vertragsabschluss geht, und einem Partner, der den gesamten Prozess auch noch nach Onboarding des Neuzugangs begleitet.
Lesen Sie in unserem vorherigem Blogartikel: Die teuerste Entscheidung in Indien? Wenn die falsche Person an der Spitze Ihrer indischen Unternehmenstochter steht.
