Die teuerste Entscheidung in Indien? Wenn die falsche Person an der Spitze Ihrer indischen Unternehmenstochter steht.
Executive Search in Indien klug angehen
Wenn eine Indien-Tochter in Schieflage gerät oder nur „so vor sich hin dümpelt“, suchen die meisten unserer Kunden zuerst die Erklärung im schwierigen indischen Markt, im falschen Produkt oder im komplizierten regulativen Umfeld. In über 100 Krisen- und Turnaround-Projekten, die wir bei Dr. Wamser + Batra über zwei Jahrzehnte begleitet haben, zeigte sich jedoch immer wieder dasselbe: Die Ursache liegt zu fast 95 Prozent an falsch besetzten Spitzenpositionen, getreu dem Spruch: „Der Kopf gibt dem Körper die Richtung.“
Gerade Executive Search sollte deshalb strategisch klug angegangen werden. Nun denken Sie vielleicht „Wir haben bereits Recruiting-Know-how im internationalen Kontext, so anders wird das in Indien ja nicht sein.“ Ganz ehrlich? Diese Erfahrungen helfen Ihnen in Indien nur bedingt – Personalsuche für C-Level-Niveau folgt hier wirklich anderen Regeln.
Wer den falschen Managing Director einstellt, kauft sich Probleme, die er lange nicht sieht.
Ihre Indientochter meldet seit Jahren, es laufe alles rund, schreibt aber nur eine schwarze Null? Werden Sie hellhörig: Häufig ist dieses Ergebnis ein Hinweis auf „Inner Consumptions“ (interne Mittelabflüsse ohne transparente Gegenleistung), auf „Bypässe“ (Umgehung interner Kontrollprozesse) oder andere compliance- und performancerelevante Entwicklungen, die sich unter einem Managing Director (MD) aufgebaut haben, der entweder die falschen Prioritäten setzt oder aktiv verschleiert. Ebenso sind wesentliche Abweichungen bei Saldenabstimmungen bei Banken, Kunden oder Lieferanten, eine hohe Mitarbeiterfluktuation, ein schleppendes oder inkorrektes Monats-Reporting sowie eine zähe Kommunikation mit dem Stammhaus immer auch Alarmzeichen für ungute Entwicklungen. Und fast immer klare Folge von Führungsversagen.
Eine falsch besetzte Schlüsselposition – Geschäftsführung, Finance, Werksleitung – übersteigt die Kosten ihrer Rekrutierung bei weitem: verlorene Umsätze, Leistungsträger, die das Unternehmen verlassen, instabile Kundenbeziehungen, Entwicklungspotenziale, die nicht ausgeschöpft werden, rechtliche Probleme mit offiziellen Stellen…
Der Schaden: oftmals sogar siebenstellig pro Jahr.
Insoweit unterscheidet sich Indien sicherlich nicht von anderen internationalen Märkten.
Warum klassisches Recruiting für Top-Positionen in Indien nicht funktioniert
Der indische Führungskräftemarkt hat jedoch Eigenheiten, die auch mit Erfahrung aus anderen internationalen Märkten in Art und Umfang beeindruckend sind, und die europäische Unternehmen regelmäßig unterschätzen:
- No-Shows, die Interviews annehmen, ohne eine Wechselabsicht zu haben. Counter-Offer-Spieler, die ein konkretes Angebot nutzen, um beim aktuellen Arbeitgeber die Gehaltsverhandlung zu eröffnen. Beschönigte Lebensläufe, die auf den ersten Blick absolut überzeugen. Fragwürdige Hochschulabschlüsse und Auszeichnungen, deren Echtheit nur äußerst schwer zu erkennen ist. Unplausible Gehaltsangaben aus Vorgängerjobs, die nicht verifiziert werden können. In Indien ist das im Top-Segment leider kein Einzelfall, sondern Alltag.
- Außerdem arbeiten die meisten (indischen) Vermittler mit Datenbanken oder vorgefertigten Kandidatenlisten. Sie präsentieren den am schnellsten verfügbaren Kandidaten statt des am besten passenden. Und da ihre Vergütung bei 25–40 % des zukünftigen Jahresgehalts liegt, tendieren sie zu den teureren Profilen – ein Anreiz, der selten im Interesse des suchenden Stammhauses liegt.
- Hinzu kommt: Netzwerke haben in Indien eine andere Tragweite als in Europa. So wird auch mal ein Cousin wärmstens für eine Position vorgeschlagen, die dieser in Wahrheit gar nicht ausfüllen kann.
Die Konsequenz einer falschen Stellenbesetzung zeigt sich meist erst ca. 12-18 Monate später. Dann, wenn bereits Schäden eingetreten sind, die nicht so einfach zu beseitigen sind.
Und hier kommt ein weiteres Phänomen hinzu: Man trennt sich in Indien regelmäßig so gesichtswahrend von Führungspersönlichkeiten, dass „Wiederholungstäter“ nur mit hervorragenden Netzwerken zu identifizieren sind. In unserer langjährigen Tätigkeit vor Ort ist uns so bisweilen ein- und dieselbe Führungspersönlichkeit bei mehreren Kunden begegnet – jedes Mal als Ursache eines Problems, das diese Kunden zunächst ganz anders bei uns eingeordnet hatten.
Executive Search für Indien: Immer vom europäischen Stammhaus aus
Deshalb muss die Personalsuche für Führungspositionen vom europäischen Stammhaus ausgehen, darf die Verantwortung für Top-Besetzungen in Indien nicht allein bei der lokalen HR-Funktion vor Ort liegen. Nur so ist garantiert, dass die Führungsposition fachlich und auch vom Cultural Fit her vollumfänglich zu Ihren Zielen als Stammhaus passt.
Das bedeutet: Sie brauchen einen Partner, der beide Welten kennt – die europäische Unternehmenskultur und den indischen Führungskräftemarkt. Keinen Headhunter, der einen Kandidaten präsentiert und sich zurückzieht, sondern jemanden, der mit Ihnen den kompletten Weg geht.
Wie wir suchen – und warum das einen Unterschied macht
WB ist kein klassisches Headhunting-Haus. Dass wir Executive Search für Indien heute anbieten, ist die Konsequenz aus unserer langjährigen Erfahrung: In zahleichen unserer Krisen- und Turnaround-Mandate hat sich gezeigt, dass die eigentliche Ursache vieler Probleme bereits in der Besetzung der Spitzenposition lag. Anders gesagt: Wenn Executive Search anders gearbeitet hätte, wäre die falsche Person gar nicht erst in diese Rolle gekommen.
Bei uns von Dr. Wamser + Batra beginnt die Suche bewusst immer bei null. Wir nutzen keine Datenbank, keine vorgefertigten Listen. Wir suchen Menschen maßgeschneidert für genau diese zu besetzende Position, diese Branche, diesen Bundesstaat.
Phase 1 – Vorbereitung: Klarheit über die Rolle mit messbaren Zielen für 12, 24, 36 Monate. Markt- und Gehaltsanalyse. Ehrliche Risiko-Vorabanalyse der Situation vor Ort. Strategischer Kick-off mit dem HQ-Entscheidungskreis.
Phase 2 – Suche & Prüfung: Long-, Short- und Finalliste mit nachvollziehbarer Bewertung. Doppel-Interview aus indischer und europäischer Perspektive. Integritätsprüfung, Lebenslauf-Audit, strukturierte Referenzgespräche. Prüfung der Wechselmotivation frühzeitig im Prozess und nicht erst beim Vertragsangebot.
Phase 3 – Begleitung im Amt: Feedbackrunden in den ersten sechs Monaten. Quartalsweise Performance-Reviews. Mediation bei Konflikten mit dem HQ.
„Jede richtig besetzte und aktiv begleitete Schlüsselposition wendet einen finanziellen Schaden ab, der das Honorar einer professionellen Suche um Größenordnungen übersteigt.“
Mike D. Batra
Geschäftsführung
Sie suchen einen Managing Director für Ihre Indien-Tochter, möchten eine andere Top-Position in Indien besetzen oder würden gerne eine bestehende Besetzung kritisch prüfen lassen? Sprechen Sie uns an.
→ Lesen Sie in unserem zweiten Blogartikel: Was Sie beim nächsten Mal anders machen – sechs Lektionen aus dem indischen Führungskräftemarkt
Wer bereits einmal eine Top-Position in Indien besetzt hat, wird die typischen Fehler wiedererkennen. Wer Executive Search noch vor sich hat, kann sie vermeiden.
